Come diventare partner d'impresa. La fornitura globale
Integrare per crescere. Più esattamente, integrare tecnologie e managerialità per diventare, da fornitori, veri e propri partner d’impresa. Una tendenza, questa, che si sta imponendo sempre di più tra le aziende italiane e che viene considerata ormai una vera e propria necessità.
Sul tema abbiamo chiesto un’opinione a chi davvero se ne intende. Vincenzo Baglieri, Direttore dell’Area Produzione Tecnologica e Assistant Professor di Economia e gestione delle imprese all’Università Bocconi (foto a sinistra), spiega: “I tempi e i modi con cui si fa business sono cambiati. Anzitutto, la domanda evolve più rapidamente e le aziende contraggono i cicli di vita dei propri prodotti e servizi attraverso offerte sostitutive. Quindi, chi produce e gestisce competenze tecnologiche non può vivere in contesti organizzativi distinti da chi possiede invece le competenze per tradurre le tecnologie in prodotti e servizi”.
Come cambia dunque il rapporto di un’azienda col proprio cliente nel momento in cui questi viene considerato un “partner”? Ancora Baglieri: “Essere partner, nei confronti dei clienti e/o dei fornitori, significa pensare che, oltre a relazioni conflittuali e negoziali, si possano intessere rapporti basati sulla collaborazione reciproca. In altre parole, significa mantenere le proprie autonomie, ma cercare insieme soluzioni di sviluppo congiunto sulla base di una fiducia tra le parti. A queste condizioni, il coinvolgimento di un cliente nell’attività di sviluppo del prodotto è un vantaggio per entrambi gli attori. Perché? Il cliente riceve la giusta innovazione ed il fornitore investe le proprie risorse nel modo migliore”.
Che spazio avrà dunque l'integrazione di managerialità e tecnologia nella formazione dei nuovi manager? Ancora Baglieri: “Notevole, perché si tratta di un profilo professionale nuovo. Da parte nostra, attraverso la formazione manageriale che facciamo in SDA Bocconi sui temi del Technology e dell’Innovation Management, sottolineiamo sia l’urgenza di dedicare risorse alla creazione di processi aziendali finalizzati allo sviluppo dell’innovazione tecnologica in chiave strategica, sia la necessità di disegnare e dare contenuto, negli organigrammi, alla “casella” del Direttore dell’Innovazione".
Un attore che ha già messo in pratica questo approccio è Bosch Rexroth. Leader mondiale nel
settore dell’automazione industriale, solo in Italia il gruppo vanta un giro d'affari di 370 milioni di euro e un indotto di 1.500 addetti. Carlo Castagnola, Regional Manager del gruppo (foto a destra), riferisce: “Già in seguito alla fusione di Bosch e Rexroth abbiamo cercato un vantaggio competitivo nell’integrazione dei prodotti tra di loro ovvero nella strategia cosiddetta Drive & Control. Tuttavia, col tempo abbiamo compreso come l’innovazione non potesse limitarsi ai soli prodotti o tecnologie. Era necessario rivedere anche i processi mentali”.
“Si è trattato di un’evoluzione naturale”, prosegue Castagnola, “aiutata naturalmente dalla disponibilità di ingredienti che avevamo nelle nostre “cucine”. Così, dal concetto di Drive & Control siamo giunti a quello di “fornitura globale” o, come preferisco chiamarla, di “partner d’impresa”. La novità consiste proprio nel considerare e trattare il partner di fornitura, fin dall’ideazione di un nuovo prodotto industriale, come parte attiva del processo di ottimizzazione e ingegnerizzazione. Come ha sentenziato qualcuno, “in certe aree dell’attività umana la contaminazione porta sempre a risultati positivi”. Ebbene, ora io dico: contaminiamoci”.
Un concetto, questo, che Bosch Rexroth ha fatto proprio anche per la formazione dei nuovi manager. Obiettivo di TEC, scuola di formazione del gruppo nata in Italia nel 2003, è insegnare infatti proprio l’integrazione dell’anima tecnologica e di quella manageriale in azienda. Da un anno a questa parte, inoltre, è attivo un laboratorio a disposizione degli ingegneri con le più diverse specializzazioni, ai quali il lavoro di gruppo facilita notevolmente lo scambio e l’interazione delle rispettive specializzazioni. Novità assoluta è invece il “Centro di competenza del food & packaging ”, nato proprio recentemente presso il centro regionale Bosch Rexroth di Bologna con l’obiettivo di studiare le soluzioni globali di automazione anche in questo complesso settore.
Ma la logica della fornitura globale contraddistingue anche Biesse, leader tra i costruttori di macchine per la lavorazione del legno e partner di Bosch Rexroth. Pietro Possenti, Responsabile Acquisti di Biesse (foto a sinistra), gruppo da 480 milioni di euro, 2.300 addetti e una quotazione a Piazza Affari al Segmento Star, illustra l’esperienza dell’azienda: “Il 2003 ha segnato per Biesse un anno critico, occasione di profonde riflessioni. E’ stato allora che abbiamo pensato, tra le altre cose, anche ad un approccio più strategico, “globale”, appunto, con i fornitori. I requisiti della “fornitura globale”? Primo: un buon terreno fertile ovvero un cliente maturo capace di saper misurare i vantaggi competitivi di un sourcing strategico, non solo sotto la forma del prezzo, ma soprattutto sotto la forma del valore. Secondo: una buona pianta ovvero un fornitore leader capace di sapersi esprimere in forma competitiva e tecnologica a qualsiasi livello. Entrambi devono avere una base comune su cui mettere in equilibrio anche i progetti più complessi, la volontà di creare e far crescere il valore nel tempo. In questo modo, la competitività non è vista più solo sul componente singolo, ma sul complessivo, non coinvolge solo la funzione acquisti, ma tutta l’azienda. I clienti si aspettano da noi competitività e innovazione tecnologica e, in un contesto come questo, l’integrazione diventa fondamentale”.
Alessandra Ferretti
Sul tema abbiamo chiesto un’opinione a chi davvero se ne intende. Vincenzo Baglieri, Direttore dell’Area Produzione Tecnologica e Assistant Professor di Economia e gestione delle imprese all’Università Bocconi (foto a sinistra), spiega: “I tempi e i modi con cui si fa business sono cambiati. Anzitutto, la domanda evolve più rapidamente e le aziende contraggono i cicli di vita dei propri prodotti e servizi attraverso offerte sostitutive. Quindi, chi produce e gestisce competenze tecnologiche non può vivere in contesti organizzativi distinti da chi possiede invece le competenze per tradurre le tecnologie in prodotti e servizi”.
Come cambia dunque il rapporto di un’azienda col proprio cliente nel momento in cui questi viene considerato un “partner”? Ancora Baglieri: “Essere partner, nei confronti dei clienti e/o dei fornitori, significa pensare che, oltre a relazioni conflittuali e negoziali, si possano intessere rapporti basati sulla collaborazione reciproca. In altre parole, significa mantenere le proprie autonomie, ma cercare insieme soluzioni di sviluppo congiunto sulla base di una fiducia tra le parti. A queste condizioni, il coinvolgimento di un cliente nell’attività di sviluppo del prodotto è un vantaggio per entrambi gli attori. Perché? Il cliente riceve la giusta innovazione ed il fornitore investe le proprie risorse nel modo migliore”.
Che spazio avrà dunque l'integrazione di managerialità e tecnologia nella formazione dei nuovi manager? Ancora Baglieri: “Notevole, perché si tratta di un profilo professionale nuovo. Da parte nostra, attraverso la formazione manageriale che facciamo in SDA Bocconi sui temi del Technology e dell’Innovation Management, sottolineiamo sia l’urgenza di dedicare risorse alla creazione di processi aziendali finalizzati allo sviluppo dell’innovazione tecnologica in chiave strategica, sia la necessità di disegnare e dare contenuto, negli organigrammi, alla “casella” del Direttore dell’Innovazione".
Un attore che ha già messo in pratica questo approccio è Bosch Rexroth. Leader mondiale nel
settore dell’automazione industriale, solo in Italia il gruppo vanta un giro d'affari di 370 milioni di euro e un indotto di 1.500 addetti. Carlo Castagnola, Regional Manager del gruppo (foto a destra), riferisce: “Già in seguito alla fusione di Bosch e Rexroth abbiamo cercato un vantaggio competitivo nell’integrazione dei prodotti tra di loro ovvero nella strategia cosiddetta Drive & Control. Tuttavia, col tempo abbiamo compreso come l’innovazione non potesse limitarsi ai soli prodotti o tecnologie. Era necessario rivedere anche i processi mentali”.“Si è trattato di un’evoluzione naturale”, prosegue Castagnola, “aiutata naturalmente dalla disponibilità di ingredienti che avevamo nelle nostre “cucine”. Così, dal concetto di Drive & Control siamo giunti a quello di “fornitura globale” o, come preferisco chiamarla, di “partner d’impresa”. La novità consiste proprio nel considerare e trattare il partner di fornitura, fin dall’ideazione di un nuovo prodotto industriale, come parte attiva del processo di ottimizzazione e ingegnerizzazione. Come ha sentenziato qualcuno, “in certe aree dell’attività umana la contaminazione porta sempre a risultati positivi”. Ebbene, ora io dico: contaminiamoci”.
Un concetto, questo, che Bosch Rexroth ha fatto proprio anche per la formazione dei nuovi manager. Obiettivo di TEC, scuola di formazione del gruppo nata in Italia nel 2003, è insegnare infatti proprio l’integrazione dell’anima tecnologica e di quella manageriale in azienda. Da un anno a questa parte, inoltre, è attivo un laboratorio a disposizione degli ingegneri con le più diverse specializzazioni, ai quali il lavoro di gruppo facilita notevolmente lo scambio e l’interazione delle rispettive specializzazioni. Novità assoluta è invece il “Centro di competenza del food & packaging ”, nato proprio recentemente presso il centro regionale Bosch Rexroth di Bologna con l’obiettivo di studiare le soluzioni globali di automazione anche in questo complesso settore.
Ma la logica della fornitura globale contraddistingue anche Biesse, leader tra i costruttori di macchine per la lavorazione del legno e partner di Bosch Rexroth. Pietro Possenti, Responsabile Acquisti di Biesse (foto a sinistra), gruppo da 480 milioni di euro, 2.300 addetti e una quotazione a Piazza Affari al Segmento Star, illustra l’esperienza dell’azienda: “Il 2003 ha segnato per Biesse un anno critico, occasione di profonde riflessioni. E’ stato allora che abbiamo pensato, tra le altre cose, anche ad un approccio più strategico, “globale”, appunto, con i fornitori. I requisiti della “fornitura globale”? Primo: un buon terreno fertile ovvero un cliente maturo capace di saper misurare i vantaggi competitivi di un sourcing strategico, non solo sotto la forma del prezzo, ma soprattutto sotto la forma del valore. Secondo: una buona pianta ovvero un fornitore leader capace di sapersi esprimere in forma competitiva e tecnologica a qualsiasi livello. Entrambi devono avere una base comune su cui mettere in equilibrio anche i progetti più complessi, la volontà di creare e far crescere il valore nel tempo. In questo modo, la competitività non è vista più solo sul componente singolo, ma sul complessivo, non coinvolge solo la funzione acquisti, ma tutta l’azienda. I clienti si aspettano da noi competitività e innovazione tecnologica e, in un contesto come questo, l’integrazione diventa fondamentale”.Alessandra Ferretti
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